以小博大的九条原则

“如何战胜比自己强大的对手”

本文来自微信公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),作者:邓中华,头图来自:视觉中国

商业世界的“战争”通常分两类,一是巨头之间的对决,一是新创企业对在位巨头的颠覆与破坏。论看点,又以后者为甚。

要在竞争中胜出,战略当然要对;但在战场之上,更需讲究谋略。

什么是战略?用《孙子兵法》来讲,就是它开篇所说的“五事”——道、天、地、将、法,对应到企业,分别是客户的意愿、政策与环境、区域、人才、组织与管理。

什么是谋略?即“兵者,诡道也”“兵以诈立”,以“欺诈的艺术”将竞争双方的信息不对称效应最大化,把对方的优势变成自己的优势。

对于新创企业来说,面对实力悬殊的对手,谋略是必修课。哈佛商学院教授大卫·尤费(David Yoffie)及其合作者,基于众多以小博大的案例,以“柔道”为隐喻,归纳了三类共九条原则,为雄心勃勃的新兴企业展示了取胜之道。

移动:为获得最佳位置做准备

通常,有发展潜力的新创企业具备移动速度快、反应敏捷这两大特征。这是它们把梦想变成现实的基础。但是,在把潜力变实力之前,首先要站稳脚跟,然后谋求快速发展。

原则1:勿引发攻击。当力量还很弱小时,你需要像可爱的小狗一样,让人怜爱,而不是想敲打你,所以,这条原则又被称为“小狗策略”。

在注意力作为基础资源的网络时代,高调带来的“红利”是非常诱人的。然而,请记住一点,弱小者高调挑衅会赚吆喝,但未必赚到买卖。

原则2:划定竞争空间。一旦生存下来,就要考虑继续发展的问题。此时,仍要尽可能地避免正面竞争。

新创企业的最佳选择是,划定你自己的“势力范围”;在这个区位里,要确保商业模式、有效的规则与占据C位的对手不同。

有时候,新创企业也可以开创一个全新的利基市场。例如,拼多多把电商模式引入下沉市场时,阿里、京东等眼睁睁地看着它迅速壮大了。

原则3:争取快速发展。巨头的“学习期”就是新创企业的“机会窗口”。但是,学习者迟早要“毕业”。因此,必须利用这个时期,稳固自己在这个市场中的领先优势和主导地位。

速度是核心,在规模、范围和学习扮演着重要角色的强网络效应行业尤其如此。只要你率先激活网络效应,就能尽占先发优势,后来者翻盘的机会将极其渺茫。

但是,快速发展不是盲目发展,尤其是不要轻易进入在位巨头的主营业务,因为这势必引起汹涌的反击。

平衡:决战之前避免硬碰硬

当新创企业已经在一个利基市场上取得了领先态势,在位企业就会看到,昔日的小狗已然变成了一条烈犬,迟早会向自己发起挑战。此时,敌意已然满格。

但是,新创企业仍需审慎处理难以逃避的竞争,务必尽可能地掌控节奏,而不是被人牵着鼻子走。

原则4:稳住对手。既然人家已经意识到你的威胁性,那么,怎么做才能稳住对手呢?核心是分利。具体的做法,包括业务合作、合资或股权交易等。

比如,百度公司创业早期曾为门户网站提供站内搜索服务,因此,门户网站没有投入资源以开发自己的搜索系统,避免了正面竞争。当百度发布自己的网页时,它通过中断对门户网站的服务,使后者成为它赢得公众关注的跳板。

原则5:避免针锋相对。当稳住对手这个策略被识破时,就不必再虚情假意、维持表面的和平了,更不可能一味退让。

首先,仍应该避免残酷的消耗战,把局部战争升级为全面战争,四面受敌;

其次,要向对手学习,要研究对手的进攻点和进攻的策略,它们的产品和服务是不是恰好打中了自己的软肋?如果是,要尽快把“城墙”筑起来,把护城河的水位升上去;

第三,要保持主动姿态,发挥自己的优势,不能被对手戏弄,做得不偿失的战斗,不能被诱骗至对手的主场上去。毕竟,如果对方只是虚张声势或声东击西,过多的投入、紧张不过是庸人自扰。

原则6:推拉制衡。稳住对手降低了对手进攻的可能性,避免针锋相对是减小攻击的力度,但是,竞争对手也很可能不吃那一套,而是直接发起进攻。

推拉制衡的目的在于,将对方的进攻变成你的优势,以削弱对手的地位。

例如,宝洁公司的帮宝适反击挑战者Drypers时发放了大量的优惠券,后者无力发放同等规模的优惠券,于是宣布帮宝适的优惠券也可在Drypers使用,使其销售猛涨。

另一个要点是战略性撤退,因为谁也不可能在每一个战场上都打胜仗,所以,面对强烈的进攻,保存实力、“留得青山在”才是正道。

杠杆借力:变对手优势为我方优势

参与竞争的目的在于赢得竞争,而非牺牲自己,能否轻车熟路地实施杠杆借力,是衡量是否有过人谋略的主要标志。

原则7:利用对手的资产。一个企业的资产,同时也是它的负债。为什么很多大型企业转型时步履维艰?一个重要的原因正是受累于既有的资产,因为放弃资产需要勇气和魄力,需要力排众议。

因此,把对手的资产变成对手的负担,变成对手学习新事物、采用新模式的障碍,就是成功支起了杠杆。

具体而言,就是要让对手陷入一个两难的窘境:积极反击但损失资产,或者不回应。

例如,当进攻的软件供应商实施免费策略时,靠软件收费盈利的企业跟进还是不跟进?这不是一个简单的抉择。

原则8:利用对手的合作伙伴。从某种意义上讲,合作伙伴也是资产。不过,合作伙伴是一种非常不稳固的资产。

首先,你可以分化这些伙伴,开出更优渥的条件,吸引忠诚度低的合作伙伴为我服务;

其次,对于忠诚度较高的合作伙伴,就可以像利用资产一样,进攻对手的这些忠诚盟友,分散竞争对手的心力与战斗力,上演“围魏救赵”;

第三,合作伙伴,无论多么忠诚,都只是类似资产,而非全然掌控的实际资产,因此,挑起对手和其合作伙伴的不和,也会让对手陷入两难之中,离开了合作伙伴的倾力相助,对手的战斗力必然要打折扣。

原则9:利用对手的其他竞争者。“敌人的敌人就是朋友”,这大概是最不像谋略的谋略了。

通常,这个策略表现为两种做法。

第一,异质挑战者之间相互赋能,帮助彼此提升产品能力和服务水准,或助其分销,因为大型企业的业务常常很多元,覆盖的价值链足够宽泛;

第二,抱团取暖,和“同病相怜”的挑战者结成同盟。

柔道战略不是万能的

能成功实施柔道战略的企业不会太多。

第一,它们必须具备独特的优势和创新能力,因为实施柔道战略的关键在于,凭借速度和敏捷性把握住大型企业后知后觉所产生的机会窗口。

第二,技术和市场的变化未必提供了以小博大的机会。因为这样的机会不是均匀分布的,而是具有周期的。如果错过了或机会尚未来临,柔道战略将是无效的。

第三,柔道战略所包含的九条原则是彼此关联的,需因时而变。对对手的判断、对时点的把握,需要相对准确,转换要足够快捷,对执行者的要求较高。

第四,当柔道战略的实施者成功后,会变身为柔道战略的目标。此时,如果还固守柔道战略,很可能会产生守株待兔的后果。

第五,在实施这个战略之前,最好能确定自己选对了对手,否则,我们很可能就像堂吉诃德一样,有时候不过是在和风车战斗。

最后,柔道战略不能单独使用,因为在一家企业成长的路上,会面对各种各样的对手。

有时候,你必须手起刀落,将竞争者速速斩落马下;有时候,你要和竞争对手共存,先把市场做大;有时候,你需要无视对手;有时候,你要以退为进,静待时机成熟。

本文来自微信公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),作者:邓中华

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