不要在意人才数量和质量,更要关注人才成长指数

人才后备、激励、赋能,都需要大刀阔斧的组织升级

本文演讲者:娄珺(穆胜企业管理咨询事务所合伙人),头图来自:《华尔街:金钱永不眠》

我来谈谈企业人力资源管理和RCEP(《区域全面经济伙伴关系协定》)的关系。我想,RCEP作为一个重要的贸易协议,带来了区域经济腾飞的外部利好,但如何利用好外部利好,最终还是要看本地企业的活力。而本地企业的活力,最终要看本地企业里人才的竞争力。

人才竞争力的关键

我们认为,无论是区域还是企业的人才竞争力,都应该是人才数量、人才质量和人才成长指数综合乘数效应的结果。人才数量和质量反映的是当下人才队伍的静态状态,由区域或企业过去的沉淀决定。而人才成长指数则是人才队伍的动态模式,反映的是未来的表现,由区域或企业的人力资源管理水平决定,或者说由管理理念决定。

图1:人才竞争力指数模型,资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

一个城市或区域,由于种种原因,可以在人才队伍上处于“暂时的劣势”,但必须在人才成长指数上有“未来的优势”。如果缺乏人才成长指数上的优势,再好的人才队伍也会被耗散掉。其实,没有真正的一线城市或二线城市,只有一线思维和二线思维,如果一座城市能够在人才成长的理念上有所突破,那么,未来可期!

人才成长指数是由职业倦怠指数、人才赋能指数、人才储备指数、人才激励指数、人才晋升指数几个不同维度自变量指数构成。虽影响权重不同,但都正向影响人才成长指数这个因变量。这个模型是穆胜博士基于大量样本数据研究、反复甄别指标之后提出的。

图2:人才成长指数模型,资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

我们发现,决定企业人才去留、决定人才进入状态快慢、决定人才未来绩效发挥程度的,都是这些指标。换言之,人才成长指数这个指标有点像是人才队伍的造血机制,再怎么强调都不为过。

各位想想,任何城市都可以大手一挥,通过财政拨款或优惠政策去外引全球优秀人才。但如何引得进、留得住、用得好,确是系统工程。否则,这个城市输入的人才,就可能与母体根本不兼容,不可能产生人才竞争力。其实,哪怕三四线的城市,要在人才吸引上来一次大手笔,也能做到。但吸引人才只是开始,后续的关键是打造人才成长指数,是造血机制。

人才成长指数现状

我们对来自30多个城市地区、横跨三大产业、20多个行业的428份有效企业问卷进行了分析,在组织与人力资源领域得到了最新的样本数据,由此,我们也可以提炼出人才成长指数相关的部分。

职业倦怠指数

近30年的职业倦怠期明显下降。工作生活节奏变快,以及更加敏感的90、95后大量进入职场,导致了职业倦怠期以肉眼可见的速度下降,人才在企业内生命周期变短。当前,泛行业的职业倦怠期为1~3.5年。

如果拆分到不同产业来看,第三产业的迅速发展为劳动者提供了更多的就业机会,但这个产业里的人才的心理状态也最容易“过期”。第三产业的平均职业倦怠期为2.56年。换句话说,人才在第三产业里的平均生命周期只有两年半。

当然,人才素质与分工也会产生影响,各位可以看看这三张图,人才素质的达标率高低和职业倦怠期长短基本呈现一致。也就是说,我们发现越是技术门槛低的职业,职业倦怠期越短,也就应了那句老话“满罐水不响,半罐水响叮当”。

图3:第一/二/三产业各队伍平均职业倦怠期及人才素质达标率,图3~7资料来源:穆胜企业管理咨询事务所《2020中国企业人力资源效能研究报告》

人才储备指数

我们的结论是,现状堪忧,企业人才供应链或面临失控。人员储备率代表一个岗位上的任职者身后有几位可以顶上去的后备。在调研的企业中,管理人员储备率低于1(Baseline)的接近50%,这种企业的人才梯队必然是青黄不接的;而且剩下50%的企业中,9成左右的企业人才储备率仅在1~2。

这个数据应该得到企业的重点关注,却常常被忽视。这说明,市场化的竞争让企业失去了对人才培养的耐性,当然,一般的企业都希望人才“来之能战,战之能胜”,但哪有这样的好事呀?人才对于企业不仅仅是现在进行时,更应该是未来时,企业组织潜力来源于人才孵化器的强力支撑。

人才晋升指数

员工晋升率是每年晋升员工占总员工数量(年末加年初除以2)的比例。在428家被调研企业中超过70%的企业里,按照职业规划实现晋升的员工占比不足50%;如果我们提高标准,关注优秀企业,将在合理晋升周期内实现晋升的员工占比超过60%的企业视为“职业生涯管理优秀”,这类企业的数量依然不足一成。这说明中国企业在员工的职业生涯管理上存在极大问题。

从晋升结果来看,约63.9%的企业晋升率低于20%。我们的经验是,一个企业的晋升率如果低于这个数据,那么,其人才队伍就是没有正常流动的,一定会有某种程度的“气血不畅”。

我们深挖企业的职涯管理,从晋升考核来看,约42.6%的企业在晋级晋档过程中没有明确的客观参考依据,更多基于领导评价。这反映出当下企业人才职业通道拥堵的现象仍然突出,而这一问题的原因还是在于职业通道设置和规则的合理性。

图4:2019年度企业内部晋升(晋级晋档)情况

人才激励指数

穆胜事务所基于多年的激励调研和设计的经验,原创了激励真实指数这个算法,其显示了绩效考核分数的变动部分占总分的比例。我们发现样本企业的激励真实指数平均值只有4.62%,绩效考核假刀假枪是常态。这样有什么问题呢?这样一来,企业就吃大锅饭了,能人不干了、走了,而庸人呢,就是太喜欢了、以企业为家、快乐地躺平,最后企业的人才队伍就变成了菜鸡互啄。而我们的调研数据更显示,绩效考核水平越高的企业,越敢于拉开考核差距,越愿意让浮动薪占更大比例。

图5:不同薪酬固浮比(浮动薪占比)下的激励真实指数

人才赋能指数

企业做培训也好多年了,大学都做了好多所,那么,现在究竟做得怎么样了呢?我们从两个角度来观察:一是有没有专业的人才培养项目形成培训形式;二是有没有好的知识管理形成培训内容。

一方面,有52.6%的企业有针对核心人才的长期培养项目;在此基础上,只有53.3%的企业有严格的培养通关标准;而这其中,仅只有82.5%的企业通过素质模型来量化培养效果。

图6:企业核心人才赋能模式

另一方面,全样本中仅有50.9%的企业进行了相对成熟的知识管理。综合上述两组数据,真正称得上提供专业赋能的企业,数量还是很少的。

图7:企业知识管理系统完善程度的比例

组织升级趋势分析

上面的数据,每样都触目惊心,那么,我们能从中悟出什么呢?

我们有两个基本的判断:一是,中国企业人才成长指数普遍表现不佳,是因为传统的金字塔组织模式跟不上互联网和数字化时代的要求,如果不改变,还会越来越糟。二是,外部不确定的环境,内部人才主张个性化,形成了一个巨大的矛盾,要求我们让个性有发挥的空间,将员工的个性变为战斗力去应对时代的不确定性,这就需要——组织升级!

当前,已经有大量的企业开始进行组织升级,我们也伴随了若干细分行业头部企业的组织升级之旅。根据我的经验,他们选择组织升级,总结起来有两点原因:

第一个原因是慢慢滋生的大企业病让老板们不安。所谓大企业病,就是企业长大以后的官僚化,用现在流行的一个词语来描述,就是“内卷”。这些官僚的形态可以描述为四类——部门墙、隔热层、流程桶、指标真空罩。这些现象,真正在企业待过一段时间的朋友应该都有感觉。

以前,老板不一定重视这些问题,以为做做市场、业绩增长,大企业病就无所谓,兜得住。但在互联网和数字化时代,老板们可能因为第二个原因而走向组织升级——悄悄逼近的“管理双杀效应”。

图8:管理双杀效应,资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

我们发现,企业的成长会经历生命周期的三个阶段。第一个阶段是车库创业期,企业凭借创始团队的组织活力脱颖而出,实现增长。这个阶段是可以“弱管理”的,因为团队小,每个人都是无限补位,且不计较暂时的回报。

第二个阶段是缓冲期,企业已经发展到了一定规模,可以凭借规模经济的优势实现增长。规模经济的爆发力非常强,这个时候企业会走上业绩快车道。但是,由于规模增加了,人员也增加,分工更细,层级更多,流程更复杂,KPI无处不在,大企业病一定如约而至。这个阶段,由于业绩往上走,大多企业都可以花钱买人才,他们看起来还是兵强马壮,人才数量和质量没得说,但人才成长指数如何,就有点尴尬了。

第三个阶段如何定义完全在于企业的选择,做好了就是蝶变期,做不好就是花样作死期。这个阶段,因为大企业病,规模经济的效应已经触顶,而大企业病却愈演愈烈,完全没有下限。于是,企业有两条路可以选择,要么根除疗法,也就是组织转型;要么保守疗法,也就是维持现状,小修小补。我们不赞成保守疗法,这只是消极回避问题。

我们的解决方案是从员工的“责、权、利、能”入手,做三大变革:

一是改变责和权,也就是重组前中后台的三台架构,改变指挥条线,让用户指挥前台,调动中台,再调动后台,让企业成为以用户为中心的组织。

二是重塑激励机制,也就是改变指挥条线上的利益分配方式,让人人都为自己打工。

三是重塑人才供应链,平台型组织倒逼了对于个体能力的要求,所以企业应当打造高效率和超稳定的人才供应链。

我们相信,只有如此,才能根除大企业病,让人才成长指数快速拉升,让企业外引良才,内涌良将。而只有通过提高人才竞争力,企业才能生生不息,区域亦是如此。

最后,我想引用唐代诗人张若虚的一句诗来结束这篇文章——“春江潮水连海平,海上明月共潮生”。这句诗描述了一个浪漫的场景,春天的江潮水势浩荡,与大海连成一片,一轮明月从海上升起,好像与潮水一起涌出来。RCEP给了区域经济腾飞的利好,犹如潮水浩荡汇流入海,而区域经济发展的成果犹如明月,也会随着潮水一起涌现。

我们应该对于这种未来满怀信心,同时,我们也必须看到在人力资源管理上进行突破的巨大机会。

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