所谓“日式管理”,不过是向强者学习

真正善于学习的人,都是先做好徒弟,再超越师父

日本人之所以能放下身段向强者、甚至征服者学习,和这个民族的谦虚气度无关,而是与他们的文化基因有关。本文来自微信公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),作者:吴强(伟事达私董会教练),头图来自:《半泽直树》剧照

迄今为止,我吃过的最好吃的包子,居然是在东京池袋站附近的一家小店无意买到的,比国内一些排长队才能买到的包子好吃很多。这样的评价可能有人不服气,毕竟包子是中国特产,而且吃东西的口味人各有异,我觉得好吃的不一定就真的好吃。

日本人的学习能力很强,甚至有把别人家的特产做得更地道的本事。100多年前,日本人师承苏格兰学会了酿造威士忌,但今天日本已经能生产出全球最好的威士忌,在每年的世界威士忌大赛(WWA)中都能叫板曾经的老师,捧回大奖。

不仅是包子和威士忌,在企业管理这件事情上,日本人也一度超越他们的“师父”。

经济奇迹背后的“戴明驱动力”

上世纪80年代,美国的社会和经济陷入衰退,劳动生产率下降、股市疲软,正当美国人感到迷茫的时候,美国国家广播电视公司(NBC)播放了一部纪录片《日本能,为什么我们不能》。这部影片介绍了日本在二战后取得的一系列经济奇迹,并反思美国制造,提出以日本为师。

有趣的是,一位在美国籍籍无名的管理专家爱德华兹·戴明出现在电视上,他向美国观众介绍了日本企业是如何在一群美国人(当然包括他自己)的帮助下,发动了一场提升生产品质和效率的管理革命,从而在二战后的废墟中重建经济,并在家用电器、汽车等领域从美国人手中抢走了很大一部分市场。

节目播出后,戴明博士在美国的声名直追彼得·德鲁克,随后福特汽车公司派人登门拜访,聘他为顾问,每个月与公司总裁开一次早餐会,讨论公司方方面面的工作。

爱德华兹·戴明

戴明出生平民,半工半读念完高中后,考上了怀俄明大学电子工程专业,后来一路深造,28岁的时候获得了耶鲁大学数学、物理双博士学位,之后做了几十年的统计顾问,为政府和企业工作。

二战结束后日本经济建设百废待兴,1950年6月,年近50岁的戴明受日本科学技术联盟(JUSE)邀请赴日讲学。他先在东京进行了为期8天的《质量统计的管理》课程讲授,后又在离东京不远的温泉胜地箱根为企业高管们讲了一天《针对经营者的品质管理》课程。JUSE是这样评价这次培训的:“戴明博士浅显而恳切地讲解了统计质量管理的基本知识,给学员们留下了深刻的印象。对我国质量管理的发展产生了很大的影响。”

这八天的课程笔记被整理成《戴明博士质量统计控制讲座》的小册子竞相传播,戴明博士随即慷慨地把讲义的版税捐赠给了日本科学技术联盟,为感谢戴明的厚意,并永远纪念他的友谊和成就,JUSE时任专务理事小柳贤一提议以讲义版税为基础基金,设立戴明奖,用于奖励日本在全面质量管理工作中有杰出成就的个人和组织。

今天的“戴明奖”已运营了70年,并成为世界三大质量奖项之一;同时,戴明博士在课程中讲授的“PDCA工作法”(这个概念由现代质量管理的奠基者,美国工程师、统计学家沃特·阿曼德·休哈特提出)已成为日式管理DNA的一部分,被尊称为“戴明环”

工程师基因

所谓“日式管理”的基础均出自美国,在戴明博士之前,第一个为日本系统引入美国现代管理方法的人,是驻日盟军最高司令麦克阿瑟将军。

1945年日本战败后,美国打算把日本变成一个西方式民主社会,由麦克阿瑟将军全面主持日本社会改造,但占领之初,日本公共通信系统就是一片废墟,电台、电话系统几乎不能用,社会改造所需的公众沟通管道不畅,必须重建。

由于美国国会拒绝出资为日本购买通讯设备,麦克阿瑟将军只能扶持日本的通讯设备制造商,他组建了一个民用通讯部门CCS(Civil Communications Section),从美国招募工程师,帮助日本企业生产符合质量要求的通讯设备。

CCS负责指导日本企业的三位工程师分别是萨若松、波尔金霍恩和普罗兹曼,后来被日本人称为“西方三贤士”,他们不仅向日本学生传授生产技术,还开设了当代美国管理方法的课程,传授现代企业组织设计、“自下而上”的管理模式、明确要有超越盈利之上的组织目标等优秀的管理实务。

松下、索尼、NEC、富士通等企业都是CCS培训班的学员,在他们学到了先进的管理方法之后,又带着强烈的社会使命感,把这些方法论教给日本其他行业的公司。美国占领结束后,为了把CCS的最佳管理实务分享给整个日本工业,日本经营者团体联盟(经团联)旗下的培训机构继续实施CCS的培训工作,甚至到了上世纪90年代,松下电器还再版了CCS的培训手册,把CCS信条再次介绍给全体松下员工。

现代管理学之父彼得·德鲁克也对日本产生了深远的影响,今天去逛日本的书店,德鲁克的书籍依然占据着管理类书架最显眼的位置。

德鲁克的第一部经典著作《公司的概念》于1946年出版后,在美国还没产生什么反响,就被翻译成日文并受到日本企业经营者的追捧。从1950年到1980年的30年间,德鲁克每两三年就去一趟日本,甚至得到了天皇的礼遇。德鲁克曾经不谦虚地说,日本人认为他在1954年完成的《管理的实践》一书,为日本的经济成功和工业成就奠定了基础。

另一位质量管理的领军人物约瑟夫·朱兰博士,他是罗马尼亚裔美国人,同样被认为是与日本现代管理成就紧密相连的人。他于1951年出版的《朱兰质量手册》被誉为“质量管理领域的圣经”。1954年,他应邀到日本举办了一系列讲座,这些讲座后来被认为是以质量为重的日本战后工业经济的基础,他还因此获得了日本天皇授予的“勋二等瑞宝”奖章。

但是,朱兰并不觉得自己对日本有多大贡献,他曾说:“就算我和戴明一直待在家里,日本照样会有世界一流的产品品质。”

可以说,麦克阿瑟麾下的西方三贤士、戴明、朱兰、德鲁克等人,在上世纪五十年代前后奠定了日本管理的基础,因为他们大多是工程师和统计学背景,而非在商学院课堂上创造管理概念的学者,所以造就了“日式管理”也非常注重现场、痴迷数据分析和不断改善的特性,但其负面影响是让MBA教育在日本一直处于管理界的非主流地位。当今中国互联网产业崛起,大量的IT工程师也走上了管理岗位,这必定也会为“中国式管理”的崛起创造机遇。

所谓“日式管理”,不过“向强者学习”

日本是一个善于学先进的国家,他们在隋唐时代向中国学习,引入了汉字、佛教、儒家思想和政治制度;在明治维新时期“脱亚入欧”,向英法德等欧洲列强学习,完成了近代社会转型;在二战失败后,又转而向曾经的“死敌”美国学习,即使在美国名不见经传的工程师,也会被日本企业管理者们奉为圭臬。日本人就是这样,只要认定了你真的比他强,就愿意心悦诚服地向你学习。

我认为,日本人之所以能放下身段向强者,甚至征服者学习,和这个民族的谦虚气度无关,而是与他们的文化基因有关。

日本传统的社会结构和中国一样,分为“士、农、工、商”四个阶层,但其中的“士”并不是类似于中国的儒家士大夫阶层,而是指武士阶级。有句老话说“文无第一,武无第二”,文士与武士不同之处在于,文章好坏的评价标准因人而异,没有公认的第一,而武功高低的标准简单明了,打一架就能分出胜负。所以,天下文人相轻,而武人则愿赌服输、肯向强者臣服。

人类的知识和技艺是一代代传承的,在企业管理领域也是如此。但传承的结果有两种,一种是“失传”,一种是超越。前一种模式中,最伟大的大师通常是开宗立派的人,之后便一代不如一代,最终大师的后人堕落成了江湖骗子;而在后一种模式中,开创者只是伟大事业的基石,后人在其基础上不断迭代、精进,从而达到前人难以企及的高度。

“失传”的东西越多,越代表文明在没落;超越的高度越高,越证明文明在发展。

真正善于学习的人,都是先做好徒弟,再超越师父。日本人学东西讲究“守、破、离”,这本是日本剑道的学习心法,后来发展到其他领域。“守”是指把老师教的东西不折不扣地消化吸收,达到纯熟境界,“破”是指在原有规范基础上的突破和创新,而“离”则是实现了全面超越,达到前人未曾企及的高度和境界。华为公司在引进IBM管理模式时,任正非所主张的“先僵化、后固化、再优化”,其实也是一种“守、破、离”。

全世界的管理都是相通的,越是了解日本管理的发展脉络,就越能明白根本就没有所谓的“日式管理”,人们看到的日式管理,其实是对现代“美式管理”的继承和发展,是日本管理者们在彻底吸收了美国现代管理体系后,又为管理学进步做出的新贡献。

本文来自微信公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),作者:吴强

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